Отдавать так отдавать
Сен 30, 2009
Еще одна из трудностей для развития аутсорсинговой модели – это сопротивление части коллектива. “У нас есть пример такой компании, где до нас вопросами кадрового администрирования занимался сотрудник, для которого это являлось второстепенной обязанностью, но он получал за это дополнительную зарплату,- рассказывает Владимир Усанов.- Когда мы пришли на предприятие и нам были переданы функции кадрового администрирования, то человек лишился дополнительного заработка, и нашему специалисту стало очень трудно с ним работать. Важно еще и то, что этот сотрудник выполняет обязанности в смежном отделе, поэтому работа нашего представителя зачастую сильно зависит от такой кооперации”.
Другая причина неудач аутсорсинговых начинаний – это недостаточно хорошо налаженный обмен информацией между заказчиком и провайдером. К примеру, отношения между аутсорсинговой компанией Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций другой компании результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта BT в 2000 году. Это сотрудничество возникло на остатках бывшего совместного предприятия, объединявшего эти две компании. Казалось бы, просто идеальная ситуация для успешного проекта. Но все вышло не так просто. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после его запуска. Основная причина заключалась в слишком пространных формулировках контракта: было непонятно, кто за что отвечает, каковы сроки и кто ответственен за каждый этап проекта. И хотя в итоге Accenture и BT сумели наладить взаимодействие, каждая компания понесла существенные финансовые потери. В среднем, по статистике, пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты- от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а в некоторых случаях приводит и к дорогостоящим судебным разбирательствам. Задача на вынос Компании, впервые принявшие решение об аутсорсинге, всегда начинают с передачи провайдеру какой-либо рутинной функции кадрового департамента, освобождая от нее HR-менеджеров.
Отдавать так отдавать
Сен 21, 2009
Еще одна из трудностей для развития аутсорсинговой модели – это сопротивление части коллектива. “У нас есть пример такой компании, где до нас вопросами кадрового администрирования занимался сотрудник, для которого это являлось второстепенной обязанностью, но он получал за это дополнительную зарплату,- рассказывает Владимир Усанов.- Когда мы пришли на предприятие и нам были переданы функции кадрового администрирования, то человек лишился дополнительного заработка, и нашему специалисту стало очень трудно с ним работать. Важно еще и то, что этот сотрудник выполняет обязанности в смежном отделе, поэтому работа нашего представителя зачастую сильно зависит от такой кооперации”.
Другая причина неудач аутсорсинговых начинаний – это недостаточно хорошо налаженный обмен информацией между заказчиком и провайдером. К примеру, отношения между аутсорсинговой компанией Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций другой компании результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта BT в 2000 году. Это сотрудничество возникло на остатках бывшего совместного предприятия, объединявшего эти две компании. Казалось бы, просто идеальная ситуация для успешного проекта. Но все вышло не так просто. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после его запуска. Основная причина заключалась в слишком пространных формулировках контракта: было непонятно, кто за что отвечает, каковы сроки и кто ответственен за каждый этап проекта. И хотя в итоге Accenture и BT сумели наладить взаимодействие, каждая компания понесла существенные финансовые потери. В среднем, по статистике, пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты- от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а в некоторых случаях приводит и к дорогостоящим судебным разбирательствам. Задача на вынос Компании, впервые принявшие решение об аутсорсинге, всегда начинают с передачи провайдеру какой-либо рутинной функции кадрового департамента, освобождая от нее HR-менеджеров.