Оплата как один из факторов мотивации
Окт 2, 2009
Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Чаще всего персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если эти цели вполне реалистичны. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, только это должно быть оговорено еще во время приема на работу. Один из важнейших шагов во время перемен – повышение коммуникативной компетентности топ-менеджеров. Даже в том случае, когда все они достаточно профессиональны и заинтересованы в достижении поставленной цели, элементарная неспособность договориться может помешать им добиться успеха. Разногласия руководителей, обусловленные разными подходами к проблеме, опытом работы, управленческой компетенцией вполне разрешимы. Отсутствие единой для всех менеджеров терминологии может повлечь за собой такие сбои в работе, из-за которых руководству придется вернуться к стартовой точке и начать процесс изменения с поиска общих средств выражения. Генеральный директор или начальник отдела кадров должен еще в начале обсуждения с руководителями изменений уточнить, что означают употребляемые термины. Например, при обсуждении вопроса об уменьшении конкретных статей затрат все менеджеры должны подразумевать одни и те же статьи и точно знать, что подразумевается под их уменьшением в данном случае. В процессе проведения изменений управленческой структуры компании всем должно быть абсолютно ясно, какие именно бизнес-процессы затронет реорганизация, как будут выстроены отношения между новыми подразделениями и распределены функции ликвидированных отделов, в какой степени перемены затронут сотрудников.
Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании. Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом, функциональных сфер, отделов и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали – это неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как правило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными. Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели задает руководство компании. В рамках сбалансированной системы показателей цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником.
По мнению украинских специалистов, имеющих опыт тренинговой работы по определению лидеров групп среди руководителей, в основном у компаний-заказчиков формируется запрос на подготовку лидеров из амбициозных менеджеров. К сожалению, многие из этих менеджеров совершенно не знакомы с особенностями коммуникаций внутри компании, не владеют необходимыми навыками управления персоналом. Еще один фактор – кризисные ситуации, в которых в срочном порядке начинается поиск руководителей, способных сплотить вокруг себя коллектив. Очень может быть, что в вашем коллективе нет лидера, но, насколько коллектив эффективен, насколько способен развиваться и продвигаться вперед, зависит от того, есть ли в нём авторитетные руководители, с опытом управления кадрами и предприятием. Хороший руководитель – это человек, обладающий харизмой. Чаще всего, на него ориентируются люди, они понимают что он – лидер. Такие руководители не прилагают усилий для проявления лидерских качеств, скорее, они наделены ими с рождения. Нельзя не согласиться с тем, что есть люди, которые только с возрастом и опытом раскрывают свои управленческие таланты, так складываются обстоятельства, что эти качества проявляются в какой-то конкретной ситуации, например, когда возникает необходимость возглавить коллектив. Кризисные, стрессовые и не простые ситуации становятся для многих управленцев той точкой отсчета, с которой начинается их путь и становление как настоящих успешных и эффективных топ-менеджеров.