Каждый должен заниматься своим делом!
Сен 29, 2009
Каждый должен заниматься своим делом! Все остальное – на аутсорсинг
Следующий характерный момент – сопротивление менеджмента аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера, который является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса – объем подконтрольных ресурсов. Соответственно менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда “в кармане”. При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив. Как говорится, “чем больше активов и людей, тем больше директор”. Если представить, что подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняется система мотивации и система ценностей. Просто так, “с неба”, активы уже не упадут, поскольку необходимо становиться прозорливым и гибким и самостоятельно зарабатывать деньги на рынке. Гибкость малых предприятий определяется именно такими характеристиками: они борются не за то, чтобы больше контролировать (как в крупных компаниях), а за то, чтобы больше зарабатывать.
В любой более или менее крупной компании процедуры регламентирования, распределения функций, постановки задач, раздачи полномочий занимают много времени. Из личного опыта могу сказать, что в современных отечественных предприятиях от 32 до 80% персонала – функциональные бомжи, которые не знают, что им делать, кроме как перекладывать бумажки слева направо и справа налево. Внутри компаний превалируют предписанные задачи, которые даются сверху и сориентированы на основной бизнес, работа в вспомогательных подразделениях – знак специалиста второго сорта. В составе компаний все работники – рабы технологии и регламентов, а производство в ней превыше всего.
При рыночном подходе фирма выносит некое подразделение за пределы компании, начиная рассматривать его не как центр затрат, а как центр прибыли и инвестиций. Это очень важный момент. Часто финансисты многоотраслевых сложных компаний, компаний, занимающихся разными видами деятельности, пытаются каждое отдельное направление выделить в виде некоего отдельного учетного центра, считая отдельно и его прибыль. Это бред. Прибыль всегда сосредотачивается (консолидируется) в одном месте – в центре компании, где сводятся расходы и доходы. Поэтому как только происходит дезинтеграция компании и вы что-то выводите на рынок, у фирмы появляется новый центр прибыли и инвестиций. Только на этом этапе руководство действительно может оценить: зарабатывает ли на этом их компания.
Зачем №2. Экономика меняется. Сектор услуг растет опережающими темпами. Наступает эпоха профессиональных услуг (на базе компетенций и идей из крупных компаний). Если посмотреть на весьма абстрактный состав рынков, состав спроса и предложения во времени, можно увидеть, что в начале прошлого века основные отрасли экономики были сырьевыми. Производились, как правило, однотипные продукты и услуги. Что происходит сейчас? Остаются те же базовые сырьевые отрасли, с которыми никто никогда не будет спорить и серьезно конкурировать. Продукты становятся еще более однотипными: мы покупаем автомобиль одинакового класса, произведенный в Германии, Китае, Японии или США, первые два месяца чувствуем все тот же запах пластика, те же ходовые качества. Возможно, видим разницу в дизайне. Более того, однотипными становятся и услуги. Однако сейчас компании начинают говорить о продаже впечатлений. Как грибы после дождя появляются всевозможные развлекательные центры, издаются пособия, проводятся семинары, мастер-классы и т. д. Индустрия впечатлений растет ускоренными темпами. Есть предположение, что в будущем останется сырьевой сектор (от него никуда не деться), останутся продукты и услуги, но основную часть товарообмена будут составлять впечатления. Если взять за основу справедливость этого утверждения, то следует сосредоточиться в первую очередь на продаже услуг и впечатлений. В данном случае необходимо использовать компетенции крупных компаний. Их следует дезинтегрировать на отдельные элементы, которые оказывают профессиональные услуги в профессиональном сервисе.
У вас хорошие финансисты, технологи или айтишники? Отправьте их на рынок! Пусть они в честной конкурентной борьбе подтвердят свою состоятельность. Все разговоры об “уникальности” их работы – “разводка”. Пусть они попытаются доказать свою уникальность и квалификацию на открытом рынке, и он оценит их, можете не сомневаться. Уникальны только 2-3% природных ресурсов – все остальное давным-давно известно и может быть повторено. Те предприниматели, которые верят в уникальность и незаменимость своих клерков, просто теряют свои деньги. Теряют в случае отсутствия такой уникальности, переплачивая за их работу. Теряют и в крайне малочисленных случаях наличия чего-то “уникального”, потому что не используют эти самые “уникальности” для зарабатывания денег.
Зачем №3. Современная экономика – это не та экономика Адама Смита и Карла Маркса, которая была известна 100 лет назад. Если 100 лет назад базой для экономики были производство, материальные ценности, однотипные товары, жесткая конкуренция и неким образом оптимизированное производство, то сейчас основа конкурентоспособности – управление знаниями, производство услуг, кастомизация товаров, гибкость и оперативность управления. Любая западная компания в настоящее время, помимо производства своего основного товара, будь то автомобиль, железо или электроэнергия, оказывает также услуги своим клиентам. Берется на вооружение концепция прибыли потребителя, которая вывела, например, General Electric на совершенно новые, потрясающие рыночные перспективы.
Наблюдается явление мягкой конкуренции, заключающееся в том, что появилась возможность выбирать поставщиков, которые могут работать на разных клиентов. Так, General Motors может делать некоторые запасные части для Ford – раньше подобное было бы невозможно. В наше время конкуренция перемещается в сферу большего сотрудничества. Все это имеет непосредственное отношение к аутсорсингу: то, что вы делаете плохо, пусть лучше сделают для вас те, кто это делает хорошо. В конечном итоге такое сотрудничество окажется взаимовыгодным.
Главные аспекты, обеспечивающие конкурентоспособность сегодня – это ноу-хау, информация, знания, ваша компетенция и идеи ваших людей. Самая большая проблема в экономиках России и Украины состоит в том, чтобы перейти от одного типа экономики к другой. Если посмотреть на то, что же представляет собой современная экономика, можно увидеть, что она основана на индивидуальных услугах. Индивидуальные услуги нужно оказывать там, где возникает потребность в них, для чего необходимы гибкость технологий, минимум бюрократизма, приближение (где возможно) производства и принятия решения к потребителю. Это свойства мелких компаний, свойства предпринимательства. Крупные компании в силу бюрократизации и большей иерархичности неспособны достигать такой адаптивности. Примеров много, тот же General Electric, ABB или Mitsui. Любой крупный производитель сейчас все чаще прибегает к делегированию полномочий вниз, предоставляя максимальную самостоятельность своим подразделениям, которые, обладая гибкостью, могут быстрее построиться под клиента. Большинство российских и украинских компаний потенциально готовы к тому, чтобы дезинтегрироваться в определенной степени и выдвинуть свои непрофильные виды деятельности на аутсорсинг. Из непрофильных часть подразделений тут же станут профильными, поскольку зарабатывают деньги, часть же не выдержат конкурентной борьбы, и вы сможете закупать те же услуги и продукты, но лучшего качества и за меньшие деньги.