Как договориться
Сен 29, 2009
Отношения между провайдером аутсорсинговых услуг Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта в 2000 году. Это сотрудничество возникло на месте бывшего совместного предприятия. Казалось бы, просто идеальная ситуация для плодотворного сотрудничества. Но оно оказалось далеко не таким продуктивным, как планировалось, – напротив, оно привело к полному хаосу. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после запуска проекта. Основная причина заключалась в том, что условия контракта оказались слишком размытыми. Более конкретно возникшие проблемы можно сформулировать так:
Нехватка информации о размещении заказов
Невнимание к возможным расходам
Неясность в распределении ролей
Дублирование одинаковых функций
Такая ситуация стала следствием обоюдного непонимания того, как распределяется ответственность. Парадоксально, но оказалось, что коммуникационная компания не смогла самостоятельно выстроить собственные отношения с партнером. Только после нового витка переговоров Accenture и BT пришли к взаимовыгодным соглашениям. Принимая решение об аутсорсинге, следует обратить внимание на такие вопросы, как:
Выяснение характера отношений двух сторон и определение необходимого количества переговоров
Идентификация наиболее подходящих для аутсорсинга функций
Синхронизация представлений о подходах к работе (это необходимо для того, чтобы понять, в каких вопросах стороны сходятся, а в каких необходимо изменение точки зрения)
Стоит помнить и о том, что передача функций на аутсорсинг не означает, что компания полностью избегает ответственности за них. Требуется отметить и еще несколько неприятных последствий недоговоренности между заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг. Во-первых, постоянный пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты – от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а также в отдельных случаях приводит к судебным спорам. Во-вторых, заказчик может запросить более высокий уровень сервиса, чем в действительности необходимо. Например, заплатить за более быструю реорганизацию HR-отдела, чем это требуется. Не следует также забывать и о внутренней коммуникации в компании. Передача функций или целых подразделений организации в управление провайдеру наверняка повлияет на персонал. Многие сотрудники могут подумать, что работодатель просто избавляется от них, и вполне обоснованно начать беспокоиться о своем собственном будущем. Чтобы нивелировать подобные последствия, необходимо задействовать все возможности внутренних коммуникаций в компании.
Как договориться
Сен 21, 2009
Отношения между провайдером аутсорсинговых услуг Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта в 2000 году. Это сотрудничество возникло на месте бывшего совместного предприятия. Казалось бы, просто идеальная ситуация для плодотворного сотрудничества. Но оно оказалось далеко не таким продуктивным, как планировалось, – напротив, оно привело к полному хаосу. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после запуска проекта. Основная причина заключалась в том, что условия контракта оказались слишком размытыми. Более конкретно возникшие проблемы можно сформулировать так:
- Нехватка информации о размещении заказов
- Невнимание к возможным расходам
- Неясность в распределении ролей
- Дублирование одинаковых функций
Такая ситуация стала следствием обоюдного непонимания того, как распределяется ответственность. Парадоксально, но оказалось, что коммуникационная компания не смогла самостоятельно выстроить собственные отношения с партнером. Только после нового витка переговоров Accenture и BT пришли к взаимовыгодным соглашениям. Принимая решение об аутсорсинге, следует обратить внимание на такие вопросы, как:
- Выяснение характера отношений двух сторон и определение необходимого количества переговоров
- Идентификация наиболее подходящих для аутсорсинга функций
- Синхронизация представлений о подходах к работе (это необходимо для того, чтобы понять, в каких вопросах стороны сходятся, а в каких необходимо изменение точки зрения)
Стоит помнить и о том, что передача функций на аутсорсинг не означает, что компания полностью избегает ответственности за них. Требуется отметить и еще несколько неприятных последствий недоговоренности между заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг. Во-первых, постоянный пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты – от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а также в отдельных случаях приводит к судебным спорам. Во-вторых, заказчик может запросить более высокий уровень сервиса, чем в действительности необходимо. Например, заплатить за более быструю реорганизацию HR-отдела, чем это требуется. Не следует также забывать и о внутренней коммуникации в компании. Передача функций или целых подразделений организации в управление провайдеру наверняка повлияет на персонал. Многие сотрудники могут подумать, что работодатель просто избавляется от них, и вполне обоснованно начать беспокоиться о своем собственном будущем. Чтобы нивелировать подобные последствия, необходимо задействовать все возможности внутренних коммуникаций в компании.