Аутсорсингу – быть!
Окт 2, 2009
Для одних компаний аутсорсинг становится панацеей, другие обжигаются на нем. Еще несколько лет назад мировые СМИ трубили о приближающейся смерти аутсорсинга. Пессимизм охватил топ-менеджеров после череды неудач американских компаний-гигантов. Но если раньше аналитики предрекали закат эры аутсорсинга, связывая его с возрастающим недовольством рабочих, которые в результате такой политики американских и европейских компаний могли остаться не у дел. Другие ссылались на будущую политическую нестабильность и ослабление безопасности в глобальных масштабах, которые должен повлечь за собой аутсорсинг. Пессимистические прогнозы не оправдались. Напротив, рынок аутсорсинга, поставляющий корпорациям финансовые услуги, технологии, услуги по управлению человеческими ресурсами, недвижимостью, логистикой и другими бизнес-процессами, на протяжении всех этих лет демонстрирует стабильный рост.
Сегодня многие топ-менеджеры, планируя реструктуризацию компании, все чаще используют аутсорсинг. На рынке подобных услуг все еще присутствует множество крупных и мелких компаний, однако уже можно говорить об определенной специализации: крупные поставщики аутсорсинговых услуг представлены компаниями «полного цикла», а более мелкие выбирают нишевую стратегию и вырабатывают решения, ориентированные на нужды одного-двух клиентов. Будущее, без сомнения, за компаниями первого типа. Они оказывают услуги своим клиентам по всему миру и гарантируют единые стандарты работы. Вовлечение в бизнес-процессы клиентов таких компаний значительно выше, чем у их более мелких «собратьев». Другая очевидная тенденция – упрощение процесса покупки аутсорсинговых решений. Сейчас компании вынуждены проходить через длительную стадию оформления долгосрочных контрактов с поставщиками аутсорсинговых услуг. Однако в будущем клиенты смогут покупать решения быстро – без всякой бумажной волокиты и согласований обязательств, прав, ответственности. Будет как в магазине: пришел, положил понравившийся продукт в тележку, заплатил – и пользуйся. Но для того, чтобы эти мечты стали реальностью, необходима совместная работа топ-менеджеров компаний-клиентов и разработчиков аутсорсинговых решений: только общими усилиями они смогут выработать единые стандарты, определить требования и возможности друг друга.
Существующие уже сейчас препятствия для развития аутсорсинга будут и в дальнейшем оказывать влияние на рынок. Например, поставщики аутсорсинговых услуг должны будут, как и сегодня, убеждать будущих клиентов в своей способности выполнить заказ. Они смогут продемонстрировать свое стремление удовлетворить запросы клиента, свое знание и понимание клиентских бизнес-процессов. Завтрашние клиенты – как и сегодняшние – захотят быть уверенными в том, что предоставляемая ими информация будет хорошо защищена. Низкий уровень подготовки персонала и кадровый голод – вот одна из основных проблем, с которой может столкнуться рынок аутсорсинга в ближайшие годы. Охота за головами талантливых менеджеров, способных управлять сложными процессами. Чтобы не допустить снижения качества оказываемых ими услуг, компании вырабатывают различные стратегии управления собственным персоналом. Одна из самых популярных – стратегия выращивания кадров «с нуля». По всей видимости, ход этот оказался удачным и успешно применяется во многих компаниях.
В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеальный вариант – когда менеджер, досконально разобравшийся в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками как индивидуально, так и с группами. Задача директора по кадрам – убедиться, что объяснения управляющего доступны и понятны всем. Его роль на данном этапе заключается в том, чтобы подготовить руководителя к беседе с подчиненными. Каждый топ-менеджер когда-либо сталкивается с внедрением изменений на предприятии, а значит, является носителем уникального опыта работы в условиях перемен. Его точка зрения может оказаться полезной и повлиять на ход событий, если она подкреплена знанием отраслевой специфики и производственных процессов, а также особенностей конкретного коллектива. Специалист, имеющий подобный опыт автоматически становится “идеальным проводником” изменений. Если его авторитет в компании достаточно силен, то можно сказать, что проблема влияния на общественное мнение наполовину решена. В крупных холдингах с этой целью иногда на места отправляется команда управленцев для создания групп из числа линейных менеджеров филиалов и работы с ними, а через них – со всем персоналом предприятия. Это необходимые меры, которые обеспечивают поддержку нововведений со стороны головного офиса через своих руководителей. Подобные группы становятся “исполнителями перемен” в дочерних компаниях.
Управленческое влияние на коллектив и признание личных заслуг – основной аспект мотивации топ менеджеров при проведении глобальных изменений. Грамотное направление этого влияния руководителем организации на менеджеров высшего звена является его козырем при создании крепкой команды “топов”. Неправильное перераспределение власти может привести к “падению авторитета” руководителя в управленческой команде, соответственно, к потере доверия к нему со стороны его подчиненных. Рядовые работники чутко реагируют на изменения с ситуацией власти на верхах, и негативные выводы, которые они сделают, очень не скоро можно будет обратить в позитив, что ведет к демотивации и сопротивлению решениям, принятым их директором. Понимание менеджером истинного смысла предстоящих изменений, возможность обсудить их с генеральным директором с применением единой терминологии – важный фактор мотивации руководителя.В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеальный вариант – когда менеджер, досконально разобравшийся в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками как индивидуально, так и с группами. Задача директора по кадрам – убедиться, что объяснения управляющего доступны и понятны всем. Его роль на данном этапе заключается в том, чтобы подготовить руководителя к беседе с подчиненными. Каждый топ-менеджер когда-либо сталкивается с внедрением изменений на предприятии, а значит, является носителем уникального опыта работы в условиях перемен. Его точка зрения может оказаться полезной и повлиять на ход событий, если она подкреплена знанием отраслевой специфики и производственных процессов, а также особенностей конкретного коллектива. Специалист, имеющий подобный опыт автоматически становится “идеальным проводником” изменений. Если его авторитет в компании достаточно силен, то можно сказать, что проблема влияния на общественное мнение наполовину решена. В крупных холдингах с этой целью иногда на места отправляется команда управленцев для создания групп из числа линейных менеджеров филиалов и работы с ними, а через них – со всем персоналом предприятия. Это необходимые меры, которые обеспечивают поддержку нововведений со стороны головного офиса через своих руководителей. Подобные группы становятся “исполнителями перемен” в дочерних компаниях.
Управленческое влияние на коллектив и признание личных заслуг – основной аспект мотивации топ менеджеров при проведении глобальных изменений. Грамотное направление этого влияния руководителем организации на менеджеров высшего звена является его козырем при создании крепкой команды “топов”. Неправильное перераспределение власти может привести к “падению авторитета” руководителя в управленческой команде, соответственно, к потере доверия к нему со стороны его подчиненных. Рядовые работники чутко реагируют на изменения с ситуацией власти на верхах, и негативные выводы, которые они сделают, очень не скоро можно будет обратить в позитив, что ведет к демотивации и сопротивлению решениям, принятым их директором. Понимание менеджером истинного смысла предстоящих изменений, возможность обсудить их с генеральным директором с применением единой терминологии – важный фактор мотивации руководителя.