Аутсорсинговый гамбит
Сен 29, 2009
Рассматривая конкурентные рынки, все гуру менеджмента говорят приблизительно об одном и том же. Когда речь заходит о стратегиях и направлениях развития компаний, руководители должны не столько понять, что делают их организации, как понять, чего они не делают. Только после того как придет это понимание, компания может выносить что-либо на аутсорсинг. Другими словами, каждому следует заниматься своим делом, все остальное – отдаем на аутсорсинг. Зачем нужен аутсорсинг? Зачем №1. Все компании по мере своего роста обрастают технологиями, функциями и компетенциями. Фокус внимания руководства должен быть направлен на ключевые виды деятельности – на то, что является действительно предметом нашей деятельности. Всем остальным компания не занимается!
Мы говорим о том, что внимание руководству нужно сосредоточить на ее основном, базовом, ключевом виде деятельности. Всем остальным, как бы странно это не звучало, должны заниматься профессионалы. В действительности каждый человек в своей повседневной жизни использует аутсорсинг. За примерами далеко ходить не надо. Мастер-класс либо тренинг проводится в аудитории, которая кому-то принадлежит. Кто-то готовит аудиторию к занятиям и проводит уборку после проведения мероприятия. В этом помещении есть свет, источники электроэнергии, кофеварка и т. д. Каждый из нас постоянно взаимодействует с внешней средой, профессиональной внешней средой. Нам невыгодно самим производить электроэнергию, намного легче “взять ее из розетки”. Кто ее производит – не имеет особого значения, так как этим занимаются профессионалы. Это тоже аутсорсинг.
Можно выделить два подхода к аутсорсингу. Первый: часть своих работ компания выкидывает на рынок с тем, чтобы они стали самостоятельно зарабатывать деньги. Второй: компания уничтожает часть своих работ и покупает у других необходимую продукцию, которую ранее производила сама. Рассмотрим оба подхода более детально.
Зачем выносить на рынок часть работ, подразделений или активов? Рассмотрим ситуацию, когда какое-либо подразделение находится в составе компании. При его оценке используется так называемое трансфертное ценообразование. Это значит, что некая синтетическая цена неким синтетическим образом относится на подразделение. Понять экономику такого подразделения невозможно. Осуществляется “финансовый контроль” данного подразделения со стороны компании, но этот “контроль” не несет реальной информации. Финансисты живут в нереальном мире планово-учетных цен, не отражающих реальной экономики предприятия. Любая крупная фирма, имеющая непрофильные виды деятельности, всегда использует трансфертное ценообразование, за счет которого вытягивает и балансирует экономику компании в целом. Понять ее экономику можно, но определить, какие именно подразделения действительно вносят вклад в общие результаты, а какие, наоборот, приносят только убытки, невозможно. Как правило, вспомогательные работы являются некой ресурсной базой для того, чтобы вытянуть прибыльность системы в целом. Но даже если финансисты действительно адекватно оценят затраты на подразделение, применяемая система учета (бухгалтерского и управленческого), основанная еще на советской бухгалтерской школе, не позволяет реально оценить параметры деятельности подразделений.
Приведу пример. В одной известной компании с множеством территориальных подразделений, как водится, руководство находится в Москве, а “официальный” офис – по месту регистрации – в закрытом и очень маленьком городке N, который руководство рассматривает как “энский филиал”. Московское начальство принимает решение облагородить головной офис – поставить фонтан перед входом, благо денег много. Сказано – сделано. Поставлен фонтан, который, по замыслу московских начальников, должен работать еще и зимой при температуре до -30°С. Естественно, что в фонтане не вода, а специальный раствор, что его содержание обходится в кругленькую сумму, зато ни у кого ничего подобного просто нет. По традиции и правилам отечественного учета расходы на строительство и содержание фонтана отнесли на “энский филиал”, и его показатели деятельности моментально опустились “ниже плинтуса”. При том, что до того “энский филиал” зарабатывал достаточно денег и приносил “прибыль”. Через два года московское руководство начинает “разбор полетов”, пытаясь выяснить – почему в городе N мы не зарабатываем денег? Что из того, что фонтан дорогой? Вы должны зарабатывать так же, как и все в компании! Простое предложение разносить общекорпоративные издержки не по территориальному расположению активов, а по месту принятия решения (кто принял решение о тратах – на того их и относить) привело москвичей (условно москвичей – ни один из них в Москве не родился, мне как москвичу обидно) в шок. При таком раскладе получалось, что система зарабатывает довольно хорошие деньги, которые транжирятся московскими начальниками. Стоит ли говорить, что предложение принято не было.
Соответственно, если выводить подобное подразделение на рынок, то уже непосредственно рынок начинает определять: эффективно вы работаете или нет. И менеджмент подразделения решает – нужен ли ему фонтан или на данные деньги лучше поставить золотой унитаз в VIP-сортире, и вообще – есть ли деньги на эти “художества”?